Kako preispitati svoj put do poslovnog rasta: Ispitivač društvenih medija

Želite li rasti svoje poslovanje? Je li vrijeme da preispitate način na koji tržite i pružite iskustva?

Kako bih istražio kako unaprijediti svoje poslovanje putem inovacija, intervjuiram Duncana Wardlea na Podcastu za društvene mreže.

Duncan bivši je voditelj inovacija i kreativnosti za Disney. Također je glavni govornik koji održava radionice o dizajnerskom razmišljanju i inovacijama.

Duncan objašnjava zašto se način vašeg marketinga mora promijeniti. Dijeli tri načina kako napraviti promjene koje vode do rasta i kako postaviti pitanje "Što ako ???" pitanja koja otkrivaju ključeve vrijednih inovacija.

Inovacija koja dovodi do poslovnog rasta

Duncanova karijera s Disneyjem započela je iza šanka u pubu Rose & Crown u Epcot Centeru 1986. godine. Potom se prebacio u Disneyev ured u Londonu za 16 osoba (sada ima 3.500 zaposlenika), gdje je uglavnom donosio cappuccino i slagao novinske setove.

Njegov prvi veliki zadatak bio je na svjetskoj premijeri 1988 Tko je uokvirio zeca Rogera? gdje mu je posao bio jednostavno stajati na dnu stuba i paziti da se Roger ne ozlijedi na putu prema dolje. Nakon otprilike šest koraka, Roger se spotaknuo i krenuo izravno u zrak prema Diani, princezi od Walesa, nakon čega su dvojica kraljevskih službenika zaštite izvela siromašnog Rogera unutra u zraku.

Duncan je pretpostavio da je otpušten i da sljedeći dan nije otišao na posao. Njegov se šef usprotivio da im je upravo takav publicitet potreban za film. Tako je započela Duncanova 20-godišnja karijera u odnosima s javnošću - za koju on opisuje da čak ima velike ideje da nema novca da ih uzdržava - i u Disneyu - da ima veliku ideju, financiranje bi dođi.

Duncan je volio surađivati ​​s bivšim izvršnim direktorom Michaelom Eisnerom, jer svaki put kad bi mu se predstavila velika ideja, Eisner bi rekao: „Nedovoljno velik. Mi smo prva svjetska zabavna tvrtka. Vratite se kad budete imali o čemu drugom razgovarati. "

Duncan je cijenio taj izazov i prihvatio ga je svim srcem. Uspješno realizirane ideje uključuju natjeranje NASA-e da igračku Buzz Lightyear odnese u svemir za pokretanje Toy Story Mania! i dogovaranje da Michael Phelps prepliva Main Street u SAD-u u Disneylandu nakon njegove pobjede na olimpijskom zlatu 2004. godine.

Duncan je u toj ulozi proveo 13 godina, dok ga predsjednik nije nazvao izjavljujući da je prisluškivan da pokrene inovacije. Duncan nije točno znao što to znači. Kao ni predsjedavajući; samo je znao da im treba više od toga.

Prvo što je Duncan učinio bilo je anketirati 5000 zaposlenika u tvrtkama Marvel, Lucas Films, Pixar i Disney Imagingering o njihovim preprekama da budu inovativniji i kreativniji na poslu.

Njihovi su glavni odgovori bili nedostatak vremena za razmišljanje; averzija prema riziku (jer je bilo tromjesečnih rezultata koje treba ispuniti); nedovoljna upotreba uvida potrošača; činjenica da su ideje često zapinjale, razrjeđivale se ili ubijale tijekom upravnog postupka; i konačno, da su svi imali drugačiju definiciju inovacije pa su svi išli u različitim smjerovima.

Zašto su najvažnije inovacije usmjerene na kupca

Ako pitate tvrtku jesu li robne marke usmjerene na proizvod ili potrošače, većina će reći da su usmjerene na potrošača. Ali ako ih pitate jesu li ikad proveli dan u dnevnoj sobi nekog od svojih potrošača, vrlo malo ih može podići ruku.

Od 1920. do 2020. tromjesečni rezultati na Wall Streetu dominirali su načinom našeg poslovanja. Sada moramo pitati je li nam više stalo do tromjesečnih rezultata ili naših potrošača. Sve je u redu za tvrtke da ulažu u umjetnu inteligenciju, blockchain i podatke - ali tko gleda generaciju Z, generaciju koja više brine o svrsi nego o zaradi? Generacija Z ne samo da neće kupovati vaše proizvode i usluge ako ne vjeruju u ono što zastupate, već neće htjeti raditi za vas.

Duncan je zamoljen da održi razgovor s najvećim svjetskim proizvođačem alata o svrsi. Nakon druženja u prolazima Home Depoa i Lowea, vratio se i rekao proizvođaču alata: „Ova generacija nije čula za vašu marku. U tom trenutku donošenja odluke ne govore o vašoj robnoj marki, pojedinačnim proizvodima ili čak ni o cijeni. Govore o onome što je njima važno, a ne vama: preuređivanju kuhinje iz snova ili izgradnji kuće iz snova. Vaša je svrha, ako se odlučite za stvaranje, postati marka koja pomaže ljudima da grade svoje snove. "

Dolazi velika tranzicija. Prelazimo iz marketinške ekonomije u ekonomiju iskustva.

3 puta do inovacija i poslovnog rasta

Marketing podrazumijeva "at", što je jednosmjeran odnos - a jednosmjerni odnosi ne funkcioniraju.

Današnji potrošači ne žele biti prodani na. Ali na Instagramu je svaka treća slika u Instagram feedu sadržaj koji je netko proizveo da poremeti potrošačevo iskustvo - da bi ga prodao. Potrošači mogu imati neutralan stav prema vašoj marki prije tog poremećaja, ali nakon poremećaja uopće im se ne sviđa vaša marka jer im je marketinški sadržaj poremetio iskustvo.

Zato je Svijet marketinga društvenih medija toliko uspješan. Izgrađena je na stvaranju iskustava za polaznike i sa njima, ne marketing "na" ljude.

Kada je Walt Disney otvorio Disneyland 17. srpnja 1955. godine, započeo je ono što je i dalje najuspješniji maloprodajni trgovački centar na planetu po četvornom metru. Nitko o Disneylandu ne razmišlja kao o trgovačkom centru; mislimo na to kao na iskustvo. Airbnb je iskustvo. Muzej sladoleda je doživljaj. Ne idemo u Starbucks na kavu; idemo na iskustvo.

I tako je marketing sada pomlađivanje marki stvaranjem tih iskustava. Tri su ključna načina na koje možete krenuti u stvaranju tog iskustva:

Preinženjerirajte industrijska pravila

Kad je Walt Disney stvarao Fantazija, želio je da magla pada u kazalište tijekom scene s kišom. Želio je da se toplina pumpa za vrijeme scene "Noć na Ćelavoj planini". Vlasnici kazališta požalili su se da bi sve to bilo preskupo. Tako je Walt nabrojao sva pravila svoje industrije onakva kakva su u tom trenutku stajala.

Bio je frustriran što nije mogao kontrolirati kako njegovi potrošači doživljavaju njegovu marku. Pa je rekao, "Što ako ja kontroliram kina?" Ali to nije inovacija. Rekao je, "Što ako svoje filmove izvadim iz kazališta?" Ne biste trebali znati kako to učiniti. Ako znate kako se to radi, to je ponavljanje, a ne inovacija.

Rekao je, „Pa, ako izvadim svoje filmove iz kazališta, što ako bih ih napravio trodimenzionalnim? Da sam ih trodimenzionalni, trebali bi mi ljudi da glume likove. Ako imam ljude koji glume likove, Pepeljuga ne bi mogla živjeti pored Jaspera i Davyja Crocketta jer ljudi ne bi bili uronjeni u njezinu priču. Morao bih je smjestiti u drugu zemlju... nazvat ću je Disneyland. " Ovo je bilo jedno od najvećih ikad ponovnih inženjeringa potrošačkog iskustva.

Ponovo osmislite iskustvo potrošača

Tržnici se uglavnom oslanjaju na podatke. Ako se oslanjate samo na svoje velike podatke, gledate samo tamo gdje gleda vaša konkurencija - a podaci mogu ići samo tako daleko. Ali znatiželjni i ponašajući se poput djeteta i pitajući zašto, možete ići dalje od tih podataka.

Ako pitate ljude zašto idu u Disneyev park, reći će vam da idu na vožnju. To je strategija kapitalnih ulaganja. Duncan kaže da se radi o tome da nastavite pitati zašto: "Zašto idete na vožnju?" “Pa, sviđa mi se‘ To je mali svijet. ”“ Zašto voliš ‘To je Mali svijet'?" "Sjećam se glazbe." "Zašto je to vama važno?" "Podsjeća me na mamu." "Zašto je to značajno?" “Uzimam kćer sada."

Peto pitanje otkriva stvarni razlog zbog kojeg potrošač odlazi u Disney: Nije zbog novih atrakcija, već zbog sjećanja i nostalgije. To je komunikacijska kampanja, a ne strategija kapitalnih ulaganja.

Duncan je imao zadatak natjerati više ljudi da dođu u tematski park i potrošiti više novca. Podaci su im govorili tko si može priuštiti robnu marku Disney: tko je bio prije, tko je kupovao putem interneta, tko je posjetio Disney Store, koji je anketiran i rekao da planiraju doći te godine. A onda nisu došli. Jasno je da je podacima nešto nedostajalo. Stoga je inovacijski tim odlučio izmisliti svoj odnos s potrošačem.

Duncan nije veliki ljubitelj fokusnih grupa jer su to umjetna, neugodna okruženja. Kaže da da bismo uistinu dobili uvid u potrošače, moramo promatrati potrošače u vlastitim dnevnim boravcima. Puno su opušteniji nego što su u fokus grupi i nije samo ono što vam kažu - to je ono što vidite.

Duncan i njegov tim su živjeli s 26 potrošača na jedan dan. U svih 26 domaćinstava, svaki put kad su pitali koliko su stara djeca obitelji, bili su negdje 2–22 godine stariji nego što su bili na fotografijama koje su bile izložene oko kuće. Duncanov tim znao je da tamo postoji nešto što su podaci propustili i odlučio je malo dublje kopati.

Roditelji žele da im se djeca vrate u taj mali okvir za fotografije. Kad roditelj noću uđe na vrata, za svoje je malo dijete i dalje Superman ili Čudesna žena. To su najbolji dani u životu roditelja i tako brzo odlaze. Duncan i njegov tim kopali su malo dublje i pronašli tri gorko-slatka prijelaza koji se odvijaju između roditelja i djeteta, kad dok ih prelazite, odmah se želite povući.

Duncan se sjeća gdje je bio onog dana kad ga je njegov sin pitao: "Jesi li ti Djed Mraz?" U tom djeliću sekunde nestalo je mašte, kreativnosti, Batmana i Supermana. Ali ono što je toliko boljelo bio je njegov sin koji je rekao: „Nisam više tvoj dječačić, tata. Odrastam. " Duncan također točno zna gdje je bio onog dana kad je njegova kći prvi put spustila ruku javnosti jer više nije htjela da je ljudi vide kako drži tatinu ruku - čak se sjeća da mu je lijeva ruka. To je ključni trenutak između oca i kćeri.

Duncan i njegov tim shvatili su provodeći vrijeme s obiteljima i izvlačeći se iz njihovih podataka da se roditelji ujutro ne probude brinući se ima li Disney novih atrakcija ovo godina. Roditelji se svako jutro bude zabrinuti koliko brzo njihova djeca odrastaju i kako žele uspjeti posebna sjećanja za njih dok još uvijek vjeruju, dok još uvijek drže ruke, dok još uvijek vjeruju tamo.

Ova spoznaja dovela je do trosmjerne ciljane komunikacijske kampanje koja je potaknula prodaju, a ne namjeru posjet - porastao je za 20% i pretvorio kulturu „znamo bolje“ usmjerenu na proizvod u potrošačku Kultura. Sada je za Disneyeve rukovoditelje obavezno raditi 1 ili 2 dana u godini kao članovi glavne ekipe u Disneyevim tematskim parkovima i provoditi dan svake godine u domovima svojih potrošača.

Ponovo izrazite izazov

Kao marketinški djelatnici, svi smo zaduženi za povrat ulaganja i prihod. Ali da je Disney samo pitao kako zaraditi više novca u 2011. godini, jednostavno bi povećali cijene vrata u Disneyevim tematskim parkovima za 3%. Ljudi bi se žalili, ali još uvijek bi došli, a Disney bi ispunio njihove tromjesečne rezultate.

Umjesto toga, Disney je preokrenuo pitanje i pitao kako bi mogli riješiti najveće probleme svojih potrošača. Tada su upotrijebili isti alat "što ako" koji je Walt koristio prije svih tih godina.

Naveli su pravila odlaska u Disneyeve parkove i smislili stvari poput: ljudi moraju kupiti avionsku kartu, unajmiti automobil, ostanite u hotelskoj sobi, idite gledati paradu u 3 sata, upoznajte Mickeyja Mausa, idite na Big Thunder Mountain, stanite u red itd. Tako je Disney mislio, “Što ako nema linija? Što ako eliminiramo recepciju u našim hotelima? Turniri na prednjem dijelu parka gdje čekate 20 minuta da uđete? Linije za plaćanje robe, uključujući piće, i za ulazak u vaše omiljene atrakcije? "

RFID tehnologija postojala je već 5 godina. Disney je stavio tehniku ​​u narukvicu i nazvao je Disneyev MagicBand. Ako danas odsjedate u hotelu odmarališta Walt Disney World, bend dolazi u vašu kuću prije nego što odete. To je ključ vaše sobe i karta za zabavni park. Na prednjoj strani parka nema okretišta - samo prevucite traku i krenite.

Bend rezervira vaše susrete s omiljenim likovima i vaše omiljene vožnje svakog dana, a ako želite robu, dodirnite je i ona će biti isporučena u vašu hotelsku sobu. Ako želite hrenovku s kiselim krastavcima sa strane, a idete na ručak u Pinocchiovu seosku kuću, uštedite narudžbe na telefonu, a kad uđete u restoran, dodirnete stol i hrana dođe svježa vas.

Budući da je Disney izazov izrazio kako bi mogli riješiti svoje najveće potrošačke probleme, prosječni gost sada ima između 1,5 i 2 sata slobodno vrijeme svaki dan u parku koje ranije nisu imali, što je rezultiralo rekordnim prihodima - jer ljudi troše novac kad imaju slobodnog vremena. Štoviše, jednostavnim dodirivanjem i govoreći Disneyu što vole, a što ne, kupci nose isti RFID tehnologije sada u osnovi predstavljaju crowdfucing budućeg dizajna svakog proizvoda i usluge koju Disney stvara za svoje parkovi.

Reinženjeringom iskustva i kršenjem pravila industrije, ponovnim otkrivanjem odnosa s potrošačem zapravo susret s jednim, i ponovnim izražavanjem izazova i ne postavljanjem istog pitanja svake godine, možete stvoriti izvrsno iskustva.

Nećete samo preživjeti, napredovat ćete u iskustvenoj ekonomiji jer dolazi generacija Z i oni žele iskustva. Oni traže individualizirana, personalizirana, prilagođena iskustva. Izazov za mnoge velike marke je taj što se grade na tome da budu dosljedni već 100 godina. Ali ova sljedeća generacija to ne želi.

Prihvaćanje inovacija usmjerenih na kupca

Prije više od deset godina, Duncan je pitao Disneyland, „Što ako prestanemo proizvoditi svoj marketinški sadržaj i pustimo potrošač to čini za nas? " Disneylandov Instagram račun sada je potpuno kustos potrošača sadržaj. Disney ih ne proizvodi.

Manje organizacije s manjim marketinškim timovima uvijek su pretpostavljale da moraju stvoriti vlastiti sadržaj. Pa, koliko potrošača imate? Čak i ako samo mali postotak, vaši najstrastveniji zagovornici, čine to u vaše ime, koliko ćete još imati dosega? Još važnije, koliko više vjerodostojnosti?

Disney se može oglašavati i reći vam da dođete u Walt Disney World s dvogodišnjakom i reći ćete: "Ne, želim pričekati Johna je prava dob. " Ali ako vidite fotografiju svoje najbolje prijateljice s malom Sarom, koja je istih godina kao John, kako uživa u parku, posao je gotov. Naslonite se na ponašanje potrošača i osporite hoće li se marketing koji radite mijenjati s vremenom.

Pitajte naivne stručnjake za izvanredan uvid

Najveća prepreka za inovacije je vlastito iskustvo. Smeta mi.

Duncanov tim optužen je za osmišljavanje novog maloprodajnog, blagovaonskog i zabavnog kompleksa za hongkonški Disneyland. U sobi je imao 12 bijelih muškaraca američkih arhitekata starijih od 50 godina. To se zove grupno razmišljanje. Duncan voli donositi ono što on naziva a naivni stručnjak u svaku sesiju koju vodi. Naivni stručnjak mogao bi biti čak i potrošač.

Budući da ne rade za njega i ne rade u njegovoj industriji, postavit će glupo pitanje koje je svima drugima neugodno postavljati pred svojim vršnjacima. Izbacit će odvažne ideje kojima se ne upravlja hijerarhija industrije, politika, travnjaci i postupci odobravanja. Oni neće riješiti problem. Jednostavno će vas izvući iz rijeke razmišljanja i pomoći vam da razmišljate drugačije.

Duncan je svakom članu tima zadao da u 7 sekundi nacrta jednostavnu sliku kuće. Svi su crtali u osnovi istu stvar jer su svi otišli na rijeku razmišljanja o svom zajedničkom iskustvu i stručnosti.

Duncanov naivni stručnjak u ovoj situaciji bio je Kinez, a ne Amerikanac; žensko, a ne muško; mlađi od 30, ne stariji od 50; i kuhar, a ne arhitekt. Nacrtala je arhitekturu dim sum, koju nitko od njih nikada prije nije vidio. Izgleda kao okrugla posuda od bambusa u koju ulazi vaša nejasna suma. Tim crtežom dala je grupi dopuštenje da razmišlja drugačije i razmatra drsku arhitekturu.

Kad bi bilo koja tvrtka na svijetu mogla razmotriti odvažnu arhitekturu, to bi bila tvrtka Walt Disney. Na izlazu iz vrata netko je pljusnuo post-it bilješku na njezinom crtežu u kojoj je pisalo: "Izrazito Disney, autentično kineski." Sedam godina kasnije, strateška pozicija brenda koja je vodila sve, uključujući dizajn odmarališta u Šangaju, bila je „Izrazito Disney, autentično Kineski'.

Drugi put, Duncan je imao sastanak s višim rukovoditeljima kako bi razgovarao o tome kako bi mogli zaraditi više novca. Duncanov naivni stručnjak bila je Mildred, 78-godišnjakinja koja je radila u call centru. Gostima tvrtke razgovarala je 8 sati dnevno; rukovoditelji nisu. Pa tko mislite da je znao više o tome što su gosti htjeli?

Duncan je pitao Mildred što joj se sviđa i što ne voli u njezinom poslu. Otkrio je da ju je frustrirala politika njezinog šefa "Zahtjev za gostom, ne predlaži", koji izjavio je da ako postoji internetska ponuda, a gost je nije prvi predložio, Mildred nije dozvoljeno da. Mildred je osjećala kako je ova politika izgubila povjerenje kod kupaca. Nagađala je da bi mogla rezervirati više svojih pozivatelja ako je ova pravila ne ograniče.

Duncan je otišao u susret šefu strategije za Mildredin odjel, koji je tvrdio da ova politika "Zahtjev za gostom, ne predlaži" vrijedi milione dolara godišnje u dodatnom prihodu. Mildred je izvučena iz te politike na 6 tjedana kako bi vidjela kako se ponaša. U tih 6 tjedana Mildredin prosjek kretao se s 1 na svakih 20 rezerviranih poziva na 4 od svakih 20, a Disney je zaradio puno više novca.

Većina ljudi ne razumije snagu raznolikosti. Misle da to samo znači političku korektnost i kvote, i ne daju mu za to pravo. Raznolikost je inovacija. Ako netko izgleda drugačije od vas, misli drugačije od vas, a ako misli drugačije od vas, može vam pomoći da mislite drugačije. Čini mnogo inovativniju organizaciju od skupine ljudi koji svi izgledaju - i misle - isto.

Postavljajte provokativna pitanja

Osnivač Netflixa nabrojio je sva pravila odlaska na Blockbuster: moram biti „ljubazan i premotati unatrag“. Mogu unajmiti tri odjednom. Nikad nemaju onu koju ja želim na dan otvaranja. Moram se odvesti do fizičke trgovine. Treba mi članska iskaznica. Moram platiti naknadu za kašnjenje.

Osnivač Netflixa rekao je: "Što ako ne bi bilo fizičke trgovine?" To je bio apsurdan prijedlog 2005. godine. No YouTube je postojao već dugo prije Netflixa. YouTube je u to vrijeme strujao samo amaterski sadržaj.

Rekao je, „Što ako strujim samo profesionalni sadržaj? Dogovorit ću se sa svim filmskim studijima. Nitko ne bi morao nigdje voziti. Svatko bi na otvaranju vikenda dobio film kakav je želio. Bit ću otvoren 24 sata dnevno, 7 dana u tjednu. Najam ću prekinuti na kraju 24 sata. Nitko ne plaća naknadu sa zakašnjenjem. Pet puta ću odnijeti svoju ideju na Blockbuster Video, pet puta će me odbiti. Izvest ću ga iz posla za manje od 5 godina. "

Lako je pogledati Netflix i Disney i reći: "Ali ja sam mala tvrtka." Ali, inovacija nije stvar novca. Radi se o jasnoj, jednostavnoj ideji.

Mala tvrtka za čaše za piće u Nottinghamu u Velikoj Britaniji sedamdesetih imala je samo 84 zaposlenika. Primijetili su da je bilo previše loma jer su se naočale umatale i otpremale, a da proizvodnja nije bila dovoljno brza.

Spustili su se do prodajnog poda koji se sastojao od 26 zaposlenika, pokretne trake i kartonskih kutija za istraživanje. Zaposlenici su spakirali 12 čaša u kutiju, svaku odvojenu valovitim kartonom i zamotanu u novine - ali zaposlenici su čitali novine. Bila je to njihova bolna točka.

Pa je netko postavio relativno provokativno pitanje, "Što ako im izbuljimo oči?" Pa, to je protiv zakona i nije baš lijepo. Ali budući da su imali hrabrosti postaviti provokativno pitanje, izašli su iz svoje rijeke razmišljanja. Umjesto toga, pitali su: "Zašto jednostavno ne zaposlimo slijepe ljude?" Tako su i učinili.

Proizvodnja je porasla više od 20%, lomovi su opali više od 70%, a britanska vlada im je dodijelila subvenciju za plaću od 50% za zapošljavanje osoba s invaliditetom.

Početak rada s pitanjima "Što ako ..."

Počnite s pravilima svoje industrije.

Recimo da se bavite filmom. Koja su pravila te industrije? Pravilo broj jedan, morate kupiti kartu. Pravilo broj dva, moraš sjesti. Pravilo broj tri, mrak je. Pravilo broj četiri, ne možete koristiti telefon. Pravilo broj pet, morate sjediti iza čovjeka s velikom glavom. Pravilo broj šest, ne možete sudjelovati u filmu. Što ako biste mogli sudjelovati u filmu? Što ako bismo mogli napraviti kazalište s mnoštvom, što bi ljudima omogućilo da odaberu negativca, odaberu kostime... Što ako možete sudjelovati?

Posljednje desetljeće možemo otkupiti glazbu s Instagrama i možemo kupujte izravno iz postova ljudi na Instagramu danas. Zašto ne bismo mogli stvoriti film u kojem se svaka stvar u njemu prodaje? Auto, bluza, suknja, radni stol. Kako ga ljudi vide, mogu ga kupiti odmah s ekrana i poslati kući. Zašto ne? Zašto to netko već nije učinio?

Kina danas zarađuju od toga što kupujete ulaznicu, ali što ako je besplatna? Kad bi ljudi mogli kupiti proizvode s ekrana i plasman proizvoda, ali to je učinjeno suptilno i kreativno filma, vlasnici kazališta mogli bi zaraditi dovoljno prihoda od oglašivača koje ne bi trebali naplaćivati u.

Duncan zapravo ne misli da kinematografi moraju još dugo živjeti. Uvijek su govorili da će sa svakim novim tehnološkim napretkom i dalje preživjeti - kad se pojavi TV, video, DVD i sada streaming. Ali evo što se dogodilo: Ne radi se o tehnologiji; to je pomak kulture.

Kad smo bili djeca, izašli smo u park igrati se i nogama zajedno, i postali emotivni zadovoljstvo izlaskom s prijateljima u kino, restoran, sportsku arenu ili koncert. Duncanov sin - u neobičnoj ga prilici vidi u sprintu od 17 sekundi između njegove spavaće sobe i otvaranja vrata za vozača UberEatsa - može se igrati sa svim svojim prijateljima iz vlastite spavaće sobe. Ne mora ići nikamo. To je drugačiji svijet.

NBA je prošle godine stvorio neke virtualne timove jer misle da će prihod od virtualne košarke na kraju premašiti stvarni prihod od košarke. Bi li virtualna košarka zapravo mogla biti na olimpijskim igrama? Možda. Ali kad je virtualni tim Orlando Magic igrao protiv virtualnih New York Knicksa uživo u Madison Square Gardenu, pojavilo se puno više obožavatelja nego što bi se pokazalo za redovnu utakmicu.

Uključivanje u inovaciju "Što ako ..."

Duncan i ja igrali smo malu igru ​​uloga. Prvi put, bacio mi je ideje i dao mi je da svaki odgovor započnem riječima: "Ne, jer" i pružio razlog da ne bismo trebali raditi tu ideju. Duncan radi ovu vježbu s puno ljudi i na kraju ih pita je li ideja postala veća ili manja; uglavnom kažu da se smanjio.

Ponovno smo odradili vježbu mozga - ali ovaj put, morao sam odgovoriti riječima: "Da, i", a ideju smo zajedno izgradili. Kada grupe izvedu ovu verziju vježbe, Duncan kaže da se razina energije u sobi povećava za 100%. Smijeh raste 100%. Ako ih pitate je li ideja postala veća ili manja, svi će reći da je veća. Iz ove druge vježbe ideja je pripala svima koji su sudjelovali.

Trenutak koji možete prenijeti s „moje ideje“ na „našu ideju“ trenutak je kada možete ubrzati njegovu priliku za realizaciju. Vaš šef ima više iskustva od vas, više stručnosti od vas i više godina u industriji od vas. Znaju 20 000 razloga zašto vaša nova ideja neće funkcionirati i neprestano će je gasiti. Ako su prve dvije riječi iz usta vođe: "Ne, jer ...", ljudi im se vjerojatno neće vratiti s novom idejom.

Čelnici se moraju podsjetiti, čak i ako su u maloj tvrtki s utvrđenim budžetom, ideja danas ne mora biti zeleno osvijetljena za izvršenje. Jednostavno se može staviti u zeleno kućište. Koristeći samo te dvije male riječi iz svijeta improvizacije - "Da, i ..." - ideje postaju veće, a ne manje. Uvijek možete uzeti veliku ideju i dizajnirati vrijednost. Ne možete uzeti malu, lošu ideju i pretvoriti je u veliku.

No, što je još važnije, unutar velikih organizacija s razinama i razinama odobrenja i svime ostalim, jednostavno govoreći: "Da, i ..." gotovo.

Ljudi pitaju Duncana zašto je napustio Disney nakon što je bio šef inovacija i kreativnosti i 13 godina bio u tvrtki. To je zato što je shvatio da postoji ogroman jaz na tržištu. Svaki pojedini izvršni direktor C-suite ustaje i govori: „Moramo inovirati. Moramo riskirati. Moramo poremetiti. Izazivam vas da budete hrabri i mislite drugačije. " I svi njihovi zaposlenici sjede tamo i razmišljaju: „To je sjajno. Možete li mi pokazati kako? " I nitko ne radi "kako".

Duncan je shvatio da sve što treba učiniti je stvoriti skup alata za inovacije koji inovaciju čini lakom, kreativnost opipljivom i zabavnom. Ali ne možete promijeniti kulturu razgovarajući o njoj. Morate dati ljudima alat koji žele koristiti kad vas nema u blizini.

Ključni izvori iz ove epizode:

• Saznajte više o Duncanu na njegovom web stranica.
• Slijedite Duncana Cvrkut.
• Provjeri Svijet marketinga društvenih medija 2020.
• Gledajte ekskluzivni sadržaj i originalne videozapise iz programa Social Media Examiner na YouTube.
• Pogledajte našu tjednu emisiju o marketingu o društvenim mrežama petkom u 10:00 na Pacifiku Gužva.

Što misliš? Koja su vaša razmišljanja o tome kako unaprijediti svoje poslovanje inovacijama? Podijelite svoje komentare u nastavku.